Золотой запас

Подведены итоги обучения очередного потока резер­вистов по программам «Достояние», «Капитал» и «Та­ланты». Главный экзамен — защиту индивидуальных проектов перед своими руководителями, главами дивизионов и предприятий, кураторами из числа топа‑30 — участники успешно сдали. Впереди выпуск­ников ждет работа с применением полученных навы­ков, а следующий поток резервистов начнет обучение уже летом этого года.
Как работает резерв с точки зре­ния назначений? В «Таланты» принимают самых молодых со­трудников предприятий, кото­рые только готовятся занять руководящую должность или имеют минимальный управлен­ческий опыт, в «Капитал» — ме­неджеров среднего звена с опы­том управления от двух лет, в «Достояние» — претенден­тов на руководящие должно­сти топа‑30, ключевые позиции в дивизионах и на крупных пред­приятиях. По каждой позиции есть планы преемственности — их ведут кадровые службы.
К сожалению, резервисты до сих пор сталкиваются с непо­ниманием начальства и пробле­мами при оформлении команди­ровок для обучения. Некоторые руководители не готовы отвле­кать ценных сотрудников от ра­боты, и в этом нет ничего уди­вительного. Возможно, они опасаются, что талантливого специалиста заметят на уров­не отрасли и переманят в дру­гую компанию. Достоин внима­ния пример ТВЭЛ: в топливной компании традиционно высокая степень ротации руководите­лей разного уровня. Они получа­ют новые должности как в сво­ем дивизионе, так и в других. Как показывает практика, такая система идет лишь на пользу — ТВЭЛ развивает горизонтальные связи в отрасли.
Один за всех, и все за одного
«В первый год резервисты потока «Достояние» проходят интенсив­ную программу по развитию ли­дерских качеств, — рассказывает начальник управления по рабо­те с персоналом «Росатома» Ека­терина Рахманкина. — Далее практика: в течение года каж­дый реализует свой проект, о ре­зультатах докладывает на еже­годной конференции. Тему чаще всего резервисты выбирают сами, но может определить и ку­ратор. Благодаря такому взаимо­действию участники понимают, в каком направлении двигаться».
«СР» выбрала несколько ин­тересных проектов, над кото­рыми трудились резервисты «Достояния». Суть работы Кон­стантина Вергазова, вице-пре­зидента по инновационному развитию ТВЭЛ, — в сниже­нии затрат в потоке изготов­ления циркониевой продук­ции на ЧМЗ. Кстати, раньше он был генеральным директором Чепецкого механического за­вода, а на повышение пошел, когда был в резерве. Перей­дя в ТВЭЛ, о родном предприя­тии Константин Вергазов не за­был: «С помощью этого проекта мы высвободили средства, что­бы вкладывать их в новые инве­стиционные проекты, создавать новые рабочие места». Благода­ря проведенным мероприяти­ям себестоимость циркониевой продукции снизилась на 8,2 %, а время протекания процес­сов — с 87 до 73 дней.
Проект Александра Мерте­на, президента компании «Рус­атом — Международная сеть» направлен на продвижение но­вого продукта — мини-ГЭС производства венгерского за­вода Ganz (входит в «Атомэнер­гомаш»). Мини-ГЭС собирают на заводе, а заказчику постав­ляют уже готовое оборудование в 20-футовом морском контей­нере. «На зарубежных рынках растет интерес к проектам в об­ласти возобновляемых источ­ников энергии, — рассказывает Александр Мертен. — Для «Рос­атома» это новое бизнес-направ­ление, мы еще не выступали в гидроэнергетике. Успех проек­та в том, что в конце 2016 года мы заключили первый контракт с грузинской энергетической компанией на поставку пилот­ной станции. Сейчас ведутся пе­реговоры в ряде других стран, например в ЮАР».

 
Еще один резервист — Илья Вергизаев, генеральный ди­ректор компании «Турбинные технологии ААЭМ». Его про­ект — оптимизация подготов­ки коммерческого предложения и выдачи исходных данных про­ектирования на машзал АЭС «Ханхикиви». Благодаря ин­струментам ПСР предприятие сократило время протекания процессов на 30 % и выиграло конкурс. Исполнение контрак­та началось в кратчайшие сро­ки. ААЭМ использует этот опыт в следующих конкурсах и при выполнении работ по поставке комплектных турбоустановок АЭС «Росатома». На данный момент в проек­те задействованы 113 сотрудни­ков 11 предприятий «Росатома». Так как проект междивизио­нальный, не всегда срабатывает ценность «единая команда» — некоторые предприятия даже в проектной работе больше за­интересованы в получении при­были, чем в достижении резуль­тата.
Невозможное возможно
Алексей Черников — главный инженер «Атомэнергоремон­та», проходил обучение в «Ка­питале». Он 20 лет отработал на Кольской АЭС. Начинал по­мощником мастера, а закон­чил директором кольского фи­лиала «Атомэнергоремонта». Должность главного инжене­ра организации получил во вре­мя обучения в резерве. «Ко­гда поступал в «Капитал», думал не о карьерном росте, а о том, что получу новые зна­ния и компетенции. За два года мои ожидания оправдались, — утверждает Алексей Черни­ков. — Я больше узнал о новых рынках и последние полтора года активно использую полу­ченные знания. Мы уже заклю­чили контракты с несколькими неотраслевыми предприятиями. Например, ведем работу с Бал­тийским заводом по сооруже­нию атомных ледоколов и пла­вучего энергоблока».
Дмитрий Родиков, начальник производственно-техническо­го отдела «Атомэнергоремонта», тоже работал в кольском филиа­ле и прошел обучение в «Капита­ле». «Алексей Черников — мой руководитель, — рассказыва­ет резервист. — Я участвую в его проекте по модернизации обо­рудования на Армянской АЭС. Подобные работы мы выполня­ли в России, но сроки реализа­ции были от пяти до семи лет. Планировали договориться с за­казчиком сделать весь комплекс работ за два года по восемь ме­сяцев. Но нам поставили другие условия: работы должны длить­ся не более четырех с полови­ной месяцев в год». Если проект Алексея Черникова по органи­зации работ будет выполнен в срок, то Армянская АЭС за год получит дополнительной товар­ной продукции на 35,9 млн дол­ларов.
«Идея моего проекта — ор­ганизовать обучение иранских специалистов в ремонтной сфе­ре с учетом специфики их стра­ны, — рассказывает Дмитрий Родиков. — Нас много критико­вали коллеги, их замечания по­могли нам увидеть недоработки и устранить их. Когда говори­ли, что это невозможно, мы де­лали это возможным. Наши специалисты работали в Иране (ремонт на АЭС «Бушер» выпол­няют компании «Росатома». — «СР») не только в качестве преподавателей, но и в роли практиков-исследователей. В итоге мы приобрели компе­тенции по работе с ирански­ми специалистами и создали программу подготовки наше­го инженерного состава для до­стижения успехов на внешних рынках».
ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Алексей Лихачев
Генеральный директор
«Росатома»
— Проекты, которые реализуют специалисты в рамках резерва, имеют огромное значение для решения стратегических задач госкорпорации. В связи с этим хотелось бы два раза в месяц про­водить деловые встречи в формате 15 – 20 человек. Интересно будет обсудить не только проекты, но и в целом взгляды на отрасль, на текущие проблемы. Часть резервистов мы уже привлекли в проект «Форсайт‑2040». И при­влечем еще больше. Я уверен, чем больше точек соприкосновения у руководства нынешней госкорпо­рации с руководством будущей госкорпорации, тем лучше.
Татьяна Терентьева
Директор по персоналу
«Росатома»
— В отрасли до сих пор дефицит подготовленных, амбициозных, готовых к прорывным решениям руководителей, а потребность в них все выше. Поэтому назна­чения на ключевые должности из резерва — важная задача. В ре­зерв сегодня входят 2802 челове­ка. Доля продвижений из числа резервистов в 2016 году составила 54 %. Через два года мы должны достичь 70 %. Важным условием для получения назначения являет­ся готовность резервиста к рота­циям в смежные направления, на другие предприятия отрасли. Это дает гораздо больше возмож­ностей, ведь на своем предприя­тии можно долго ждать вакансию. Так, в 2016 году 114 резервистов перешли на другие предприятия и дивизионы отрасли.
Юлия Ужакина
Генеральный директор Академии «Росатома»
— Начиная с 2017 года резерви­стов будут готовить в течение трех лет, раньше было два года. В третий год обучения их ждут стажировки как на предприятиях «Росатома», так и за рубежом. Изменился подход к выбору проектов. Он стал более гибким, резервисты могут выбрать подхо­дящий формат из трех категорий: проекты быстрых изменений — по аналогии со знакомыми всем ППУ, проекты изменений, связан­ные с корпоративной культурой, ценностями, вовлеченностью, и долгосрочные проекты — про­екты по оптимизации процессов.
Оксана Кармишина
Заместитель директора депар­тамента, начальник отдела оценки, развития и повышения эффективности персонала, «Росатом»
— Одно из прорывных направле­ний обучения — международные проекты, где уже сейчас требуют­ся руководители и эксперты с но­выми компетенциями, мобиль­ные, готовые работать с нашими иностранными заказчиками на международном рынке. И эта потребность с каждым годом будет только расти.