«Мы не умеем быть вторыми»

Формат разговора, когда не подчиненные приходят к начальству, а топ-менеджеры выходят к сотрудникам, чтобы пояснить свои решения и ответить на вопросы, — это основная идея дня директора, который впервые состоялся в «Росатоме» год назад. Так было и в этом июне, а в качестве девиза мероприятия можно было бы взять фразу «Мы не умеем быть вторыми».

Глава госкорпорации Алексей Лихачев произнес эту фразу, говоря о планах «Росатома» в области цифровизации, но фраза вполне применима ко всем задачам, которые ставит на 2018 год руководство отрасли.

На сцене четыре кресла — для гендиректора и его замов. Когда день директора проходил впервые, кресел было пять, но Николай Соломон, бывший главный финансовый директор «Росатома», который также курировал работу по повышению эффективности, недавно возглавил Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда. И в этот раз вышел на сцену в конце встречи, чтобы получить отраслевую награду, сказать спасибо коллегам и пообещать поднять российскую промышленность на мировой уровень.

Собственно, ту же цель — в рамках атомной отрасли — ставят перед собой и топ-менеджеры «Росатома». Алексей Лихачев обозначил три стратегических направления работы на год: повышение доли на мировом рынке, увеличение выручки от новых продуктов и сокращение себестоимости и сроков строительства энергоблоков.

Для достижения этих целей выбраны семь приоритетов, о них рассказали на дне директора.

Вопрос про науку задал резервист Иван Сафонов

Вопрос про науку задал резервист Иван Сафонов


Александр Локшин
Первый заместитель гендиректора «Росатома» по операционному управлению

СТРОЙКА, СООРУЖЕНИЕ АЭС: ОТ УНИКАЛЬНОСТИ К УНИФИКАЦИИ

— Возникает вопрос: может, мы вообще неподъемную задачу себе поставили, в разы нарастив объемы строительства? Может, в мире никто никогда этого не делал? Делали. И побольше делали. Напоминаю, что во Франции за 10 лет построили около 50 блоков.

Я не считаю, что у нас плохая инжиниринговая компания. Наоборот, считаю, что она лучшая в России. И по компетенциям, и по потенциалу. Но переход к сооружению большого количества блоков породил серьезную проблему. Раньше мы строили всего три блока и на них работали все службы. Сейчас количество одновременно сооружаемых блоков настолько велико, что функции оказались как будто в окружении, идет борьба между площадками за ресурс. Нужны изменения в системе управления, и одно из двух серьезных решений, принятых на апрельской конференции руководителей отрасли, — формирование команды центрального аппарата по поддержке организационных изменений в АСЭ. Надо переходить на матричное управление, но задача эта непростая, и помощь в ее решении АСЭ точно нужна. Второе решение конференции мотивационное: КПЭ каждого сотрудника АСЭ будут завязаны прежде всего на соблюдение сроков строительства.

Также все еще не решена проблема, которая усложняет массовое сооружение: мы каждый блок строим как уникальный. Вроде бы уже все согласились, что нужно переходить к унификации, но мы, к сожалению, двигаемся по этому пути медленнее, чем хотелось бы.

В зале — руководители отрасли и резервисты

В зале — руководители отрасли и резервисты


Кирилл Комаров
Первый заместитель гендиректора «Росатома» , директор блока по развитию и международному бизнесу

НОВЫЕ БИЗНЕСЫ И НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ: 100 ПРОЕКТОВ БУДУЩЕГО

— Впервые КПЭ по новым бизнесам мы поставили в 2013 году — всего-то пять лет назад. Тем не менее практически все в отрасли уже поняли, что новые бизнесы не побочная деятельность, а одно из стратегических направлений развития «Росатома». Наступило время преобразований. Слишком много решений и компетенций мы замкнули на госкорпорацию. Это было обоснованно, когда мы только начинали, но сегодня у нас больше 70 продуктовых стратегий и еще 30 с лишним на подходе. Невозможно 100 проектами управлять с Большой Ордынки. Первое решение, которое мы приняли на конференции руководителей и уже утвердили на стратсовете, — передать дивизионам максимум полномочий по новым бизнесам, включая финансовые. Этот процесс нужно пройти как можно быстрее. На уровне корпорации мы планируем оставить шесть — восемь ключевых направлений, оформив каждое в целевую программу. Первую программу уже одобрили — развитие производства углеволоконной продукции, спрос на которую сильно растет. К нам приходят производители самолета МС‑21, они хотят от нас композитное крыло целиком. И это только начало. То, что мы на этом пути впереди многих, дает нам уникальные возможности не только в стране, но и в мире. Значит, мы должны сделать все, чтобы создать людям, отвечающим за развитие этого бизнеса, максимально удобные условия работы. Все должны понять, что над новыми бизнесами, как и над стройками, должна работать вся отрасль.


Алексей Лихачев
Гендиректор «Росатома»

БЕЗОПАСНОСТЬ: СВЕСТИ ТРАВМАТИЗМ К НУЛЮ

— Убежден, что причин производственного травматизма несколько. Это плохая организация работы, неосторожность самих пострадавших и, конечно, то ли неумение, то ли нежелание руководителей серьезно заниматься этими вопросами — многие из них лидерами в вопросах безопасности так и не стали. Госкорпорация готовит новую программу по предотвращению производственного травматизма. Ее главная задача — повысить квалификацию по охране труда всех, от рядового сотрудника до генерального директора, и научить действовать на опережение. То есть заниматься профилактикой нарушений.

АРКТИКА: НЕ ТОЛЬКО ЛЕДОКОЛЫ

— В послании к Федеральному собранию президент назвал Северный морской путь ключом к развитию Арктики, поставил задачу увеличить грузопоток до 80 млн т в год к 2025 году и сделать СМП глобальной конкурентной транспортной артерией. Это значит, взят курс на продолжение развития атомного ледокольного флота. Я имею в виду как обновление парка за счет уже строящихся ледоколов, так и расширение этой серии судов до пяти. А также строительство ледокола нового поколения «Лидер» для организации круглогодичной навигации по СМП. Использование атомных ледоколов должно стать для перевозчиков экономически привлекательным, нам нужно научиться зарабатывать на этом.


Екатерина Солнцева
Глава дирекции по цифровой трансформации, «Росатом»

ЦИФРОВИЗАЦИЯ: ДЛЯ СЕБЯ И НА ПРОДАЖУ

— Программа цифровизации отрасли началась в 2010 году с трансформации блока ИТ. Теперь мы вышли на новый виток и будем опираться на собственные продукты, технологии и опыт.

В числе наиболее перспективных цифровых продуктов хочу в первую очередь назвать комплекс «ЛОГОС». Есть и другие разработки, у которых все шансы стать востребованными продуктами и для нашей корпорации, и для мира.

Отдельное направление — внутренняя цифровизация. Здесь мы все выступаем как потребители. Все пользуются корпоративной почтой, в отношении которой много нареканий. Мы привлекли производителей ПО, договорились о реинжиниринге программы и надеемся в ближайшее время ее доработать.

Потребителями цифровых решений являются и наши атомные станции, наши стройки. Здесь мы видим свою задачу в том, чтобы гигантская работа АСЭ по внедрению таких инструментов, как Multi-D, была доведена до конца и обеспечила нам конкурентное преимущество на мировом рынке.


Когда нам станет хорошо?

Обязательная часть дня директора — ответы главы корпорации на вопросы сотрудников. Стенограмма будет опубликована на корпоративном портале, «СР» выбрала то, что касается еще двух приоритетов «Росатома» на 2018 год — науки и горизонтального взаимодействия.

— В ноябре 2017 года вы обещали, что всей науке резко станет хорошо в 2018 году. Ну хотя бы тенденция пойдет. Сейчас июнь 2018-го — как продвигается эта работа? Когда нам станет хорошо?

— Мы понимаем, что наука требует другого уровня денег и другого уровня внимания. Сейчас идет большая работа по составлению техплана — это новый качественный подход и к объему, и к принципу финансирования конкретных научных разработок. И это деньги, которые уже зарезервированы в наших бюджетах на финансовое оздоровление институтов. Большинство институтов будет у меня в кабинете сдавать отчеты по программе изменений: деньги только в обмен на изменения! То есть нам всем вместе должно стать хорошо.

На Отраслевой научной конференции были определены семь ключевых направлений развития: перспективные реакторные технологии, замкнутый топливный цикл, ядерная медицина, атомные станции средней и малой мощности, водородная энергетика, новые материалы, плазменные и лазерные технологии. До конца года будет сформирован единый отраслевой тематический план НИОКР по этим направлениям, и проекты, которые попадут в темплан, получат централизованное финансирование.

— Сформулируйте свою личную позицию на тему горизонтального взаимодействия в госкорпорации. Сегодня, когда просишь помощи, включиться в решение общей задачи на общее благо, слышишь «я не обязан, у меня не прописано это в должностных инструкциях». Иногда просто руки опускаются. Я хочу войти в команду перемен, но чтобы у нее был официальный статус, а не как сейчас: в роли дурачков-энтузиастов, которые пытаются изменить что-то, а им стучат сверху и с боков по голове.

— Благодарю автора вопроса за честность и неравнодушие. Он прав в главном: без изменений в головах мы не сможем победить бюрократизм.

Нам всем нужно задуматься, почему мы создаем вокруг себя такую корпоративную среду, которая гасит энтузиазм и активность. По данным опросов участников кадровых резервов, только 8 % готовы самостоятельно выстраивать взаимодействие по горизонтали. Остальные ждут, что либо начальник поставит задачу и организует работу, либо взаимодействие будет оформлено официально. Вот только проблема в том, что горизонтальное взаимодействие нельзя выстроить методами вертикального. Нам нужно повышать скорость и качество работы, а мы тратим драгоценное время на бесконечные согласования, прилагаем невероятные усилия для того, чтобы соблюсти правила даже тогда, когда эти правила тормозят достижение результата.