«Росатому» снова пора меняться

Редакция «СР» почти два месяца пыталась договориться о боль­шом интервью с генеральным директором «Росатома» Алек­сеем Лихачевым, но все никак не складывалось — график плот­ный. И вот в начале февраля нам предложили отправиться с ним в рабочую поездку в Сибирь. Как только выдавалась свободная минута, мы разговаривали — в перерывах, на бегу, в самолете и в машине. Из нескольких часов диктофонных записей был со­бран этот материал.

Об итогах года

2016 год мы завершили хорошо. На 100 % выполнили гособоронзаказ. Установили очередной рекорд по выработке электро­энергии — 196,4 млрд кВт∙ч. Сдали в про­мышленную эксплуатацию БН-800 на Бе­лоярской АЭС. В Нововоронеже введен в строй первый в мире реактор поколе­ния III+. Портфель зарубежных заказов вырос до 130 млрд долларов. Индийско­му заказчику сданы два первых блока АЭС «Куданкулам». На всех площадках соору­жения АЭС в России и за рубежом в целом успешно, хотя и не без сложностей, ведут­ся работы.

Впервые заключен контракт на постав­ку в Швецию коммерческих партий ТВС- квадрата для реакторов западного дизай­на. Ведется работа по лицензированию и квалификации ТВС-К в США, с одной из американских компаний — операто­ров АЭС заключен контракт на опытно- промышленную эксплуатацию нашего топлива.

Все плановые показатели выполнены или перевыполнены, задачи на 2017 год подготовлены и утверждены на наблюда­тельном совете. Уверен, мы с ними спра­вимся.

О пройденном пути

За 10 лет российская атомная отрасль возродилась. И здесь необходимо по до­стоинству оценить роль Сергея Владиле­новича Кириенко. Когда он был назначен руководителем Федерального агентства по атомной энергии, априорной готовно­сти со стороны государства вкладывать значительные средства в развитие атом­ной отрасли не было. У Кириенко была установка — разобраться и предложить варианты, исходя из реального состоя­ния дел и имеющихся возможностей.

Вникая сейчас в дела, я понимаю, что выбор варианта развития не был пред­определен изначально, скептические на­строения относительно возможностей возрождения были достаточно распро­странены.

Кириенко сформировал команду, ко­торая в короткие сроки разработала и представила президенту план разви­тия атомной отрасли, смогла заручиться его поддержкой. Активное и очень погру­женное участие Владимира Владимиро­вича Путина в реализации этого плана стало решающим фактором. Была при­нята федеральная программа по строи­тельству АЭС в стране с амбициозными сроками исполнения, в отрасль пришли деньги, разрозненные предприятия были объединены в корпорацию.

Отрасль задышала, начала развивать­ся, удалось сохранить компетенции, кадры, восстановить производствен­ные цепочки. Отрасль, еще 10 – 15 лет назад находившаяся в полуразобран­ном состоянии, превратилась в госу­дарственную корпорацию, стала одним из лидеров российской экономики и ме­ждународного рынка.

Очень важно и то, что, получив новое назначение, Сергей Владиленович воз­главил наблюдательный совет корпо­рации — орган стратегического управ­ления и обеспечения государственного контроля за деятельностью «Росатома».

Об удивлении

Когда после назначения генеральным ди­ректором «Росатома» началось мое зна­комство с предприятиями ядерного ору­жейного комплекса, я ожидал встречи с консервативными настроениями, думал, что это такие закрытые территории, отго­роженные от сегодняшних реалий колю­чей проволокой. Увидел же совсем другое: современных, продвинутых, мотивиро­ванных людей, легко осваивающих самые передовые подходы — и в производстве, и в экономике. Про науку не упоминаю — то, что там все находится на самом высо­ком уровне, было понятно заранее.

По понятным причинам не буду гово­рить обо всех достижениях ЯОКа. Могу только процитировать слова президента об укреплении ядерной триады:

«Россий­ская Федерация сегодня сильнее любого потенциального агрессора».

Радует то, что помимо успешного вы­полнения государственного оборон­ного заказа предприятия ЯОКа учат­ся самостоятельно зарабатывать деньги и продвигать свои продукты. Перечис­лять успехи ЯОК можно долго. Это про­дукция для атомного ледокольного фло­та, АСУ ТП для атомной и тепловой энергетики и нефтегазового комплекса, станки и обрабатывающие центры с ЧПУ, системы безопасности для охраны и за­щиты объектов, оборудование для гео­логоразведки и нефтегазового сектора и многое другое. Хотелось бы отметить прогресс ВНИИЭФ в создании программ­ного обеспечения для инженерного ана­лиза и суперкомпьютерного моделиро­вания. Потенциально это очень большой рынок, и мы можем ожидать здесь хоро­ших бизнес-результатов.

За 2016 год выручка по новым про­дуктам в ЯОКе увеличилась на 80 %, по­чти вдвое, а 10-летний портфель заказов вырос на 93 %. Проценты, конечно, впе­чатляющие, но если считать в абсолют­ных цифрах, в деньгах, — результат пока очень скромный.

И еще одно личное открытие. Порази­тельно, с каким уважением в ЯОКе отно­сятся к вопросам безопасности. Вот это­му стоит учиться и рядовому сотруднику «Росатома», и генеральному директору.

О стратегических целях

Возможности государства по поддерж­ке атомной отрасли не безграничны, особенно в текущей экономической си­туации. К 2020 году завершится господ­держка строительства АЭС, государствен­ный оборонный заказ не будет расти прежними темпами.

В этой ситуации источником (ресур­сов. — «СР») для движения корпорации вперед, источником для исследований, инноваций и технологического обнов­ления должны стать коммерческие про­екты. Другими словами, мы должны на­учиться самостоятельно зарабатывать деньги. При этом, если мы хотим быть по-настоящему глобальной компанией, мы должны научиться зарабатывать день­ги на мировом рынке. Тем более что вну­треннего рынка нам не хватит не только для обеспечения развития, но и для под­держания текущего масштаба корпора­ции. А нехватка денег может привести к тому, что и развитие оборонных компе­тенций, и поддержание должного уровня безопасности — нашего главного прио­ритета, окажутся в зоне риска.

Напомню, что в 2014 году были приня­ты три долгосрочные, до 2030 года, стра­тегические цели: повысить свою долю на международных рынках, снизить се­бестоимость продукции и сроки протека­ния процессов, создать новые продукты для российского и международных рын­ков.

Эти цели определяют приоритеты при выборе управленческих решений для развития «Росатома». Я отдаю себе отчет в том, что эти стратегические цели часто воспринимаются просто как лозунги, на­прямую не влияющие на повседневную жизнь людей. Чтобы преодолеть недопо­нимание, нам нужно сделать две вещи. Во-первых, превратить стратегические декларации в среднесрочные и макси­мально конкретные планы деятельности, понятные каждому сотруднику. И, во‑вто­рых, осознать всю серьезность вызова, который нам брошен: либо мы достигнем намеченных в стратегии целей, либо про­играем и вернемся в то неопределенное состояние, в котором российская атомная отрасль находилась еще 15 – 20 лет назад.

«ВОЗМОЖНОСТИ ГОСУДАРСТВА ПО ПОДДЕРЖКЕ АТОМНОЙ ОТ­РАСЛИ НЕ БЕЗГРАНИЧНЫ, ОСО­БЕННО В ТЕКУЩЕЙ ЭКОНОМИЧЕ­СКОЙ СИТУАЦИИ. К 2020 ГОДУ ЗАВЕРШИТСЯ ГОСПОДДЕРЖКА СТРОИТЕЛЬСТВА АЭС, ГОСУДАР­СТВЕННЫЙ ОБОРОННЫЙ ЗАКАЗ НЕ БУДЕТ РАСТИ ПРЕЖНИМИ ТЕМПАМИ»

О борьбе за место под солнцем

Мы очень много хвалим себя, и хвалим заслуженно. За 10 лет мы прошли путь от консорциума разрозненных пред­приятий, очень часто неблагополучных, глубоко убыточных, теряющих кадры и компетенции, до вертикально интегри­рованной корпорации с единой стратеги­ей, общей логикой развития и солидны­ми производственными и финансовыми показателями. Мы гораздо сильнее, чем прежде. Но, положа руку на сердце, мы понимаем, что решающей причиной это­го успеха стала масштабная программа государственной поддержки, или, если называть вещи своими именами, — про­грамма возрождения атомной отрас­ли. Это вовсе не умаляет заслуг каждо­го сотрудника, ведь помощью еще нужно было суметь воспользоваться, превра­тить ее в успех, а «Росатом» справился с этой задачей на 100 %.

Но, оглядываясь назад и признавая успешность пройденного этапа, надо признать и то, что мы только в самом на­чале пути. Чтобы сделать успех необра­тимым и оправдать инвестиции государ­ства в атомную отрасль, придется немало потрудиться.

Конкуренция на ключевом для нас рынке сооружения АЭС за рубежом бу­дет ужесточаться. На него выходят но­вые, стремительно развивающиеся и по­тенциально мощные игроки с большими финансовыми ресурсами и значительной поддержкой проектов на межгосудар­ственном уровне. Как ожидается, Южная Корея достигнет референтности своего проекта АЭС поколения III+ уже в этом году. Китай отстает примерно на год. Ужесточение глобальной конкуренции — огромный вызов для «Росатома». Чтобы ответить на него, чтобы продолжать по­лучать заказы и трансформировать их в прибыль, нам надо двигаться к дости­жению второй стратегической цели — увеличению эффективности всех произ­водственных процессов, а следовательно, снижению себестоимости и сокращению сроков производства продукции.

Что же касается глобального лидер­ства…

В современном мире все процессы ускорились, а лидеры и аутсайдеры бы­стро меняются местами. На глобальном рынке нет места триумфальным настрое­ниям, и это наглядно показывает история наших ближайших конкурентов. Фран­цузская Areva всего 15 лет назад была неоспоримым мировым лидером, сего­дня же 75 % ее бизнеса по сооружению АЭС поглощено компанией Électricité de France, а государство вынуждено вы­таскивать реакторостроителей из финан­совой ямы миллиардными вливаниями. Трудно представить, что могут предпри­нять французские атомщики для восста­новления своей репутации. Так что сами видите: на мировом рынке никому не га­рантировано место под солнцем навечно. В том числе и нам.

«В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ ВСЕ ПРО­ЦЕССЫ УСКОРИЛИСЬ, А ЛИДЕРЫ И АУТСАЙДЕРЫ БЫСТРО МЕНЯ­ЮТСЯ МЕСТАМИ. НА ГЛОБАЛЬ­НОМ РЫНКЕ НЕТ МЕСТА ТРИ­УМФАЛЬНЫМ НАСТРОЕНИЯМ, И ЭТО НАГЛЯДНО ПОКАЗЫВАЕТ ИСТОРИЯ НАШИХ БЛИЖАЙШИХ КОНКУРЕНТОВ»

«Росатом» часто сравнивают с боль­шим кораблем. Так вот, образно говоря, корабль под названием «Росатом» вышел из уютной бухты в открытый океан, где бушуют штормы. Но, как гласит восточ­ная мудрость, когда дует ветер, нужно строить не щиты, а ветряные мельницы. В нашем случае — ветрогенераторы.

 


«Успешная работа над новыми продуктами требует изменения психологии, настырности и желания за­рабатывать. Важно закрепление ответственности за результаты проекта за конкретным лицом. От­ветственность нельзя размазывать, у каждого тако­го проекта должны быть фамилия, имя и отчество»


Об отдаленных перспективах

Сегодня надо ответить на вопрос, какие технологии станут основой нашей кон­курентоспособности через 20–30 лет. В атомной отрасли длинные циклы раз­работки и внедрения инноваций. Если мы хотим сохранить и приумножить на­копленное, будущее следует строить уже сегодня, в идеале даже вчера.

Ядерная энергетика способна к вос­производству топливной базы. Пробле­му сырья решает формирование энер­гетической системы с замкнутым ЯТЦ и генерацией на основе тепловых и бы­стрых реакторов. Такая система повы­сит использование ресурса природно­го урана в десятки раз и позволит выйти на полное решение проблемы радио­активных отходов. Мы сделали ставку на проект «Прорыв», «быстрые» техно­логии и сегодня лидируем в этой обла­сти. Надо сделать это лидерство абсо­лютным и лишить конкурентов надежд на преодоление разрыва в технологиче­ской гонке.

Достаточно ли этого, чтобы сформи­ровать облик «Росатома» на перспективу 2040 – 2050 годов? Очевидно, нет. Нужно несколько не менее амбициозных проек­тов, базирующихся на лучших компетен­циях отрасли. Их поиск и есть главный вызов для руководства корпорации.

«СЕГОДНЯ НАДО НАЙТИ ОТВЕТ НА ВОПРОС, КАКИЕ ТЕХНОЛОГИИ СТАНУТ ОСНОВОЙ НАШЕЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЧЕРЕЗ 20 – 30 ЛЕТ. В АТОМНОЙ ОТРАСЛИ ДЛИННЫЕ ЦИКЛЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ. ЕСЛИ МЫ ХОТИМ СОХРАНИТЬ И ПРИУМНОЖИТЬ НАКОПЛЕННОЕ, БУДУЩЕЕ СЛЕДУЕТ СТРОИТЬ УЖЕ СЕГОДНЯ, В ИДЕАЛЕ ДАЖЕ ВЧЕРА»
О промышленной революции

Сейчас много говорят о четвертой про­мышленной революции. Аддитивные технологии, искусственный интеллект, роботизация, гибкие системы управ­ления. Мы обязаны участвовать в этом тренде. И мы участвуем.

Приведу несколько примеров. Во ВНИИЭФ успешно развиваются су­перкомпьютерные технологии. На со­зданном с нуля предприятии «Алабуга- волокно» организовано производство углеродного волокна. В ТРИНИТИ создан мобильный лазерный технологический комплекс.

Работали много, и поработали отлич­но. Но скорость и масштаб изменений у наших глобальных конкурентов несрав­нимо выше. Например, GE и Siemens вы­брали курс на цифровизацию бизнеса и сейчас переживают крупнейшую в сво­ей истории трансформацию. GE разви­вает печать деталей реактивных дви­гателей на 3D-принтерах, использует технологии искусственного интеллек­та при производстве авиадвигателей, при оптимизации технических пока­зателей и расположения ветропарков. К 2021 году GE планирует войти в топ-10 мировых разработчиков софта с выруч­кой более 15 млрд долларов.

«Росатому» нужно меняться, чтобы со­ответствовать этим скоростям. У нас все для этого есть. Высочайшая квалифика­ция персонала, производственные мощ­ности, технологии. Не хватает только скорости и способности быстро адапти­роваться к изменениям.

Об эффективности

Есть достаточно примеров успеха в повышении эффективности. С 2011 года «Росатому» удалось снизить себестоимость производства мегаватт-часа на российских АЭС на 36 %. Это хороший результат. Но давайте посмотрим на конкурентов атомной энергетики. По показателю приведенной стоимости электроэнергии зрелые альтернативные технологии уже находятся на од­ном уровне с газовой генерацией. В 2015 году мировые инвестиции в ВИЭ были примерно в 13 раз выше, чем в атомную энергетику.

Не менее важный аспект конкурентоспособности — сроки строитель­ства. С учетом стоимости инвестиционных ресурсов увеличение длитель­ности строительства АЭС на один месяц приводит к увеличению стоимости строительства на 1 %. В советские годы развития атомной промышленности удавалось достичь показателей, к которым сейчас наши конкуренты только подтягиваются. Пятый блок Запорожской АЭС был построен за 48 месяцев. Это на сегодня наша лучшая практика. В КНР есть примеры строительства АЭС за рекордно короткие сроки: блок № 1 третьей очереди АЭС «Цинь­шань» был построен за 51 месяц, а блок «Линьао-3» — за 53. Третий и чет­вертый блоки АЭС «Барака» в ОАЭ корейские атомщики обещают заказчи­кам построить за 43–48 месяцев.

Я понимаю, сопоставимость серийных и несерийных проектов АЭС раз­ной мощности, относящихся к разным поколениям, ограничена, но нам, ко­нечно же, есть над чем работать, и эту работу надо вести куда более сла­женно, чем сейчас. Нужно научиться строить спокойно, уверенно, быстро и технологично, конвейерным способом. Работа в режиме подвига, авралы, преодоление постоянных кризисов при строительстве должны уйти в про­шлое.

О неэффективности

Крайне показательна история, которую рассказали мне в «Атомэнергома­ше». Примерно половина заказчиков там из атомной отрасли, половина внешние — газовая промышленность, энергетика, предприятия оборонно­го комплекса и т. д. В рамках одного ПСР-проекта проводили замеры рабо­чего времени у сотрудников, которые занимаются коммуникациями с кон­трагентами, и выяснили потрясающий факт. Оказывается, эти специалисты на взаимодействие с внешними контрагентами тратят только 10 % рабочего времени. На работу же с внутриотраслевыми контрагентами — 90 %! А вро­де бы должно быть наоборот. Но энергия, рабочее время хорошо оплачивае­мых специалистов уходят на то, чтобы разбираться друг с другом.

Споры между своими иногда длятся годами. У нас две организации пол­тора года договариваются о цене проектных работ в интересах одного из за­рубежных проектов. Полтора года! Заработали ли они благодаря этому хоть одну копейку для «Росатома»? Нет, не заработали. Но работа была продела­на гигантская, все участники невероятно устали. Почему так получается? Да потому, что зачастую организации, входящие в контур «Росатома», бьют­ся за свою прибыль, не жалея живота своего, а консолидированный резуль­тат корпорации их не волнует.

Нужно поменять такое целеполагание, покончив с этой местечковой пси­хологией. На первом месте должен стоять общий результат, выручка и при­быль корпорации в целом. Центры прибыли должны быть сфокусированы на конечном продукте, и таких центров не должно быть много. Только это позволит сократить лишние и очень часто разрушительные внутриотрасле­вые транзакции.

О новых бизнесах «Росатома»

Узкая специализация на традицион­ных продуктах делает нас стратегиче­ски неустойчивыми, критически за­висимыми от изменений рыночной конъюнктуры и глобальных политиче­ских рисков. 10 лет назад все говори­ли о ядерном ренессансе, с оптимиз­мом смотрели на перспективы развития атомной энергетики и связанных с ней рынков, прежде всего ЯТЦ и атомно­го инжиниринга. После Фукусимы оп­тимизм пошел на спад, и сейчас мы понимаем, что в ближайшие десятиле­тия в глобальном масштабе показатели атомной энергетики останутся пример­но на сегодняшнем уровне. Мы успеш­но боремся за расширение доли на гло­бальном рынке, но сам рынок не растет. Это серьезное стратегическое ограниче­ние. Но даже если бы такого ограниче­ния не было, строить стратегию с опо­рой на единственный рынок — это как стоять на одной ноге.

«СЕГОДНЯ МЫ СОСТОЯЛИСЬ КАК ГЛОБАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ. НО ИЗМЕНИЛСЯ МИР, ИЗМЕНИЛИСЬ ЗАДАЧИ, ИЗМЕНИЛИСЬ МЫ САМИ. И ТО, ЧТО НАМ ПОМОГАЛО РАСТИВНАЧАЛЕ, ТЕПЕРЬ НЕРЕДКО НАС НАЧИНАЕТ СДЕРЖИВАТЬ, МЕШАЕТ РАЗВИВАТЬСЯ. И ЗНАЧИТ, НАМ СНОВА НУЖНО МЕНЯТЬСЯ»

Создание новых продуктов для рос­сийского и международного рынков, со­здание и развитие новых бизнесов де­лает нас более устойчивыми, позволяет загрузить производственные мощности, обеспечить занятость высококвалифици­рованных специалистов, увеличить про­изводительность труда и повысить рента­бельность активов.

 

Но очевидно, что, выбирая новые на­правления, мы не можем заниматься всем подряд. Есть три критерия. Во-пер­вых, у нас должны быть соответствующие компетенции. Во-вторых, мы должны уметь работать на рынках, для которых производим новые продукты, понимать, как эти рынки устроены. Третий крите­рий, самый важный, — потенциальная прибыльность. Нам не нужны проекты с нулевой или низкой рентабельностью. Это не имеет экономического смысла. Нам нужна прибыль.

Что еще важно? Успешная работа над новыми продуктами требует изменения психологии, настырности и желания за­рабатывать. Очень важно закрепление ответственности за результаты проек­та за конкретным лицом. Ответствен­ность нельзя размазывать, у каждого та­кого проекта должны быть фамилия, имя и отчество.

«Росатом» добился определенных успе­хов в повышении доли новых бизнесов в выручке. По итогам 2016 года выруч­ка по новым бизнесам выросла на 30 %, а портфель — на 12 %.

О необходимых изменениях

Умение изменяться в ответ на новые вы­зовы мира является, наверное, самым главным качеством жизнеспособной ор­ганизации, критическим условием ее долгосрочной успешности.

Отечественная атомная отрасль с пер­вых дней обладала этим качеством — стратегической гибкостью, многократно демонстрировала готовность к изме­нениям и принятию организационных и технологических нововведений.

10 лет назад организационная структу­ра корпорации и система управления со­здавались под конкретную задачу — со­бирание отрасли, преодоление анархии и раздробленности 1990‑х годов. Зада­ча была решена, и сегодня мы состоялись как глобальная компания. Но изменился мир, изменились задачи, изменились мы сами. И то, что нам помогало расти вна­чале, теперь нередко нас начинает сдер­живать, мешает развиваться. И значит, нам снова нужно меняться.

Если говорить о назревших изменени­ях, то в первую очередь они должны за­тронуть систему управления. Она дол­жна не только учесть и дать ответы на сегодняшние вызовы, но и работать на опережение — учесть завтрашние требования, обеспечить нам вхождение в будущее.

Ориентация на рынок требует гибко­сти, мобильности, повышенной скоро­сти принятия и реализации решений. Мы должны перейти от политики согласова­ния интересов множества игроков к ин­тегрированному управлению основными продуктами. Уже сейчас мы видим, что простота и ясность системы управления там, где этого удалось достичь, позволяет уменьшать бюрократию, разрушать вну­триведомственные барьеры — наследие времен раздробленности отрасли, в разы повышать скорость принятия решений и отказываться от размытой ответствен­ности за результаты деятельности.

Оптимизация системы управления должна стать главной темой 2017 года. Очень большие надежды возлагаю на ре­зультаты апрельской конференции ру­ководителей и убежден, что на ней мы сможем честно и открыто обсудить на­зревшие проблемы и выйти на конкрет­ные решения.

О главных партнерах генерального директора

Развитие системы управления в «Росато­ме» потребует полной мобилизации по­тенциала работников на всех уровнях.

Если на призыв к изменениям сверху не будет ответа снизу — множества ини­циатив по улучшению от трудовых кол­лективов и рабочих групп, ничего у нас не получится. Знаю, что у ряда руководи­телей в головах присутствует модель, где носителями верной стратегии преобразо­ваний являются верхние уровни управле­ния, а работники просто должны выпол­нять указания, меняться по спущенным сверху лекалам. Это ошибка. Верная стра­тегия и правильные тактики ее реализа­ции могут быть только результатом со­вместной работы. И тут не может быть никакой бюрократической имитации, ни­какой нечестности.

Скажу больше — именно трудовые коллективы я считаю своими главными партнерами в совершенствовании си­стемы управления и выработке новых правил игры. Хорошо знаю, что неред­ко преобразования и нововведения, ко­торые мы пытаемся внедрить в отрасль, по дороге до исполнителя теряют свой смысл, превращаются в мертвую бюро­кратическую форму. Прекрасно вижу, когда на некоторых предприятиях про­водят идеальную уборку и обклеивают свежими плакатами путь следования ге­нерального директора, а от предложе­ния сменить маршрут впадают в панику. Непонятно, кого мы здесь обманываем, люди ведь хорошо видят все эти уловки.

Нам нужен честный и ответственный разговор внутри отрасли. Главная за­дача — это подключение трудовых кол­лективов, активных людей к адапта­ции преобразований, к реальной работе по повышению эффективности.

О материальной мотивации

Участие в развитии корпорации, реаль­ный вклад в ее успех должны вознагра­ждаться карьерным ростом и достойной оплатой. Многое в этом направлении уже сделано, но работу следует продол­жить. Если мы хотим войти в число гло­бальных технологических лидеров, то и условия труда, и уровень вознагражде­ния у нас должны быть не хуже. Но до­биться этого мы сможем только тогда, когда производительность труда на на­ших предприятиях станет такой же, а лучше выше, чем у конкурентов.

Убежден, что в корпорации большин­ство сотрудников готовы к реальному, во­влеченному участию в переменах. У нас великолепный человеческий капитал. Мы спасли и развиваем продуманно выстро­енную систему подготовки кадров. И мы сумели остановить утечку мозгов из на­шей отрасли. Но прорывных свершений мы вряд ли достигнем без азарта, без той дерзости и остроты мышления, которые выказывали — совсем в другие времена, замечу — основатели атомной отрасли. Их пример, их заряженность на работу, на результат, на победу нужны нам сего­дня как никогда прежде.

О том, что пока звучит фантастически

В соответствии с нашей стратегией к на­чалу четвертого десятилетия XXI века «Росатом» должен войти в тройку са­мых успешных мировых технологиче­ских корпораций. Знаю, кто-то отнесет­ся к этому скептически, как к фантазии. А я считаю, что это возможно.

 

Далее