«Росатом» заглянул за горизонт

«Росатом» готовится к отсчету второго десятилетия существования и на пороге юбилея запускает программу преобразований. Ее контуры подробно обсуждали на конференции руководителей отрасли.

«Безопасность и наука — системные условия существования отрасли. Не устану говорить об этом и прошу очень серьезно эти вопросы осмыслить», — сказал на конференции глава «Росатома» Алексей Лихачев. Определив два безусловных приоритета, он сосредоточился на будущем. Речь шла о трех уровнях планирования, образно определенных как «сегодня», «завтра» и «послезавтра». С учетом длительности технологических циклов отрасли «сегодня» для «Росатома» — это 2017–2019 годы, «завтра» — 2020–2029 годы, «послезавтра» — временной отрезок с 2030 года.

Сегодня

Первоочередная задача — оперативно провести структурные изменения. «Если мы оставим тактику и стратегию на текущем уровне, будем стоять на месте. Мы прикладываем все больше усилий, но ускорение пока минимально. Неповоротливость, сложная система взаимоотношений, планирования — все это мешает ускорению», — подчеркнул гендиректор.

Система управления отраслью будет меняться в рамках проекта «Горизонт» — как следует из названия, он направленна развитие горизонтальных связей в отрасли. Проект представил на конференции первый заместитель гендиректора «Росатома» Кирилл Комаров. Он напомнил, что отрасль последние 10 лет непрерывно меняется. Формирование контуров госкорпорации (консолидация активов) началось в 2006 году. На втором этапе, в 2008–2011 годы, были созданы дивизионы, сложилась их структура в целом. В 2012–2015 годы — наделение дивизионов и управляющих компаний большими полномочиями и ответственностью. «Наступило время, когда необходимо производить настройку системы», — заявил Кирилл Комаров.

Предпосылки проекта «Горизонт» — внешние вызовы и внутренние ограничения. Рынок ждет новых продуктов и решений, причем клиенты настроены на гибкое предложение, адаптированное под индивидуальные потребности. Чтобы соответствовать рыночным вызовам, нужно оперативно принимать решения на основании единых правил и стандартов.

Вместе с тем в отрасли по-прежнему высокие транзакционные издержки между предприятиями и дивизионами и относительно низкая скорость протекания процессов. Нынешняя система управления ограничивает возможности реализации проектов, в которых участвует несколько дивизионов, особенно если в каких-то точках интересы отдельных организаций вступают в противоречие. В итоге принято решение выстраивать обновленную организационную структуру по ключевым продуктам, которые «Росатом» предлагает своим клиентам. Это позволит в том числе оценить себестоимость конечных продуктов и отдельных переделов. Кроме того, нужно, чтобы организации прекратили торговаться из-за внутренних цен и компонентов и конкурировать между собой на внешнем рынке.

Первый и главный продукт «Росатома» — АЭС. Теперь за него персонально отвечает первый заместитель гендиректора Александр Локшин. В перспективе по всем ключевым продуктам будут определены ответственные («владельцы продукта») из числа топ-менеджеров отрасли. Конфигурация новой структуры отрасли вскоре будет определена полностью, пообещал Алексей Лихачев. Пилотом станет «Атомэнергомаш» — там уже начался перевод некоторых дочерних компаний в статус филиалов. Машиностроительный дивизион сам выступил с такой инициативой: сокращение количества «дочек», по предварительной оценке, сэкономит АЭМ 5–6 млрд рублей.

«Изменения надо проводить срочно, поэтапно, публично, с привлечением дивизионов и предприятий. И столь же тщательно и оперативно мы должны провести анализ эффективности решений. У нас в «Росатоме» сложная структура: это единая компания, но еще и отрасль полного цикла, и своеобразное министерство, и набор брендов и организаций — игроков на мировом рынке, — подчеркнул Алексей Лихачев. — Конечно, это требует настройки и учета всех нюансов».

Преобразования коснутся и системы мотивации, ключевых показателей эффективности для руководителей и предприятий. «Мотивация, стимулирование будет зависеть от того, где в краткосрочной перспективе основная точка развития предприятия — внутри отрасли, в создании оптимального продукта, или вне отрасли, в реализации продукта на рынке», — добавил гендиректор.

Завтра

Обновление структуры и системы управления позволит «Росатому» подготовиться к главному вызову завтрашнего дня. Портфель зарубежных заказов предприятий отрасли на 10 лет — более 130 млрд долларов. Сумма поражает воображение. Но еще больше поражает масштаб строительства. Уже к 2023 году он вырастет более чем в пять раз по сравнению с текущим, причем в основном на зарубежных площадках. Глава «Росатома» сравнил этот вызов с советским атомным проектом.

Предстоит по-новому посмотреть на распределение обязанностей при реализации проектов атомного строительства, уточнить роли их участников и систему мотивации проектировщиков. Важно серьезно повысить качество проектирования. Большие надежды возлагаются на ПСР. По каждому из перечисленных пунктов руководители отрасли определили план действий — в ближайшее время они будут приведены в исполнение.

«Главный вызов для нас —повышение эффективности строительства. Возрождена инжиниринговая составляющая отрасли. Но надо в корне пересмотреть организацию работ. К концу года мы должны запустить систему управления сроками и стоимостью уже не в ручном, а в автоматическом режиме», — сообщил Алексей
Лихачев.

Послезавтра

Разговору про более отдаленное будущее была посвящена отдельная сессия, в формате форсайта. Представители научного дивизиона, топа‑30 «Росатома» и участники кадрового резерва искали точки технологического роста — что отрасль может предложить рынку после 2030 года. По словам Алексея Лихачева, вскоре в отрасли должны появиться несколько проектов, сопоставимых по уровню и глубине проработки с «Прорывом». «Без взаимодействия с отраслевой наукой, без перезагрузки блока по управлению инновациями ничего не получится, — добавил Алексей Лихачев. — Два требования к проектам послезавтрашнего дня. Во-первых, они должны быть сравнимы с национальной программой — отрасль надо загрузить капиталоемкими научными проектами. Во-вторых, они должны быть экономически обоснованными».

Вот отдельные примеры перспективных направлений, за развитие которых высказались многие участники сессии: аддитивные технологии и накопители энергии, замкнутый топливный цикл и реакторы следующего поколения. Но появление новых, непрофильных для госкорпорации направлений вовсе не означает отвержение традиционных видов деятельности.

Директор по стратегическому управлению «Росатома» Сергей Петров выразил надежду, что форсайт станет регулярным ежегодным мероприятием. По его мнению, у «Росатома» есть уникальные компетенции, научные и производственные ресурсы, на которые следует опираться при определении новых направлений развития. А желание учесть все модные технологические тренды может обернуться распылением ресурсов, изнурительной погоней за двумя зайцами.

«Никакой альтернативы двум главным миссиям «Росатома» — обороноспособности и атомной энергетики — нет и не будет. Но есть ли третья миссия? Я ее вижу как технологическое лидерство в России и в мире. Есть целый ряд вопросов, решить которые необходимо для развития атомной отрасли. Зачастую ровно те же вопросы важны для развития страны. В определенном смысле мы формируем будущее России, и от нас зависит, каким оно будет», — подвел итог конференции глава «Росатома».

КОММЕНТАРИИ

Андрей Никипелов

Генеральный директор «Атомэнергомаша»

— Мы все время думаем о внутренней эффективности. И возникла мысль убрать юридические границы в компаниях, которые в первую очередь участвуют в создании ядерной паропроизводящей установки — нашего главного продукта для отрасли. Участников изготовления ЯППУ несколько. После подписания внешнего контракта нам нужно его разделить и раздать. На этом промежутке мы тратим довольно много времени совершенно непродуктивно — на корпоративные, закупочные процедуры, оформление и контрактацию. По-хорошему, нужно сделать так, чтобы после заключения первого контракта на комплектную поставку больше никаких дополнительных документов не появлялось.

В итоге у нас родилась идея укрупниться до состояния, когда есть «Атомэнергомаш» и есть филиалы. АЭМ должен, с одной стороны, отвечать за контрактацию, финансовый результат, работу с клиентом, с другой — обеспечить производство всем необходимым. Филиалы же занимаются сокращением себестоимости, сроков, и ничто не должно отвлекать их от этого.

Довольно интересной задачей будет разделение нашей деятельности на центры прибыли и центры формирования себестоимости. Мы продаем не просто оборудование, а сложные технические решения, в которые вложен труд конструкторов, технологов, производственников, рабочих, корпоративных служб, и загрузку нашего оборудования. Например, «Атоммаш» изготавливает не только реакторную установку и основное реакторное оборудование, но и много разной продукции для газонефтехимии. Основная сложность — корректно разделить труд людей и загрузку оборудования. Главное здесь — установить цели таким образом, чтобы не было противоречий по их достижению.

Олег Крюков

Директор по госполитике в области РАО, ОЯТ и ВЭ ЯРОО «Росатома»

— Я двумя руками проголосую за постоянное совершенствование процессов, но на этом пути нельзя спешить, надо найти оптимум. Устройство системы управления у нас сложное. Есть трудности в междивизиональном взаимодействии, определении сквозной себестоимости, формировании трансфертных цен и т. д. Если «Горизонт» поможет эти вопросы снять или начать решать, действовать в одном направлении, а не заниматься защитой местечковых интересов, будет очень хорошо.

На первом этапе дивизионы строились по продуктово-производственному принципу. Но ситуация меняется, мы переходим на технологический принцип и логику управления жизненным циклом технологий. Это заставляет по-новому взглянуть на наши производства и их место в продуктовой стратегии корпорации.

Например, сейчас возникло организационное противоречие: ГХК осваивает производство МОКС-топлива для БН‑800. Работы по фабрикации традиционно выполнял и выполняет ТВЭЛ. Но МОКС-топливо — совсем другое топливо, это продукт переработки ОЯТ. Да и метод расчета экономики совсем другой. Производственную цепочку сейчас правильнее выстраивать от ГХК.

Другой пример — переработка ОЯТ как отдельная услуга. Понятно, что чем больше ОЯТ перерабатывают наши заводы, тем ниже себестоимость переработки. Если «Маяк» будет максимально загружен, себестоимость переработки упадет в полтора-два раза. Но чтобы организовать масштабную переработку, нужно обеспечить использование полезных продуктов переработки, а образующиеся отходы оперативно и эффективно перерабатывать и захоранивать. И это надо увязывать с деятельностью заводов по фабрикации традиционного топлива.

Что делать — собирать весь ЯТЦ в один дивизион? Не уверен, что простое укрупнение топливного дивизиона снимет все вопросы. Такой махиной технологий и людей будет сложно управлять.

Андрей Петров

Генеральный директор «Росэнергоатома»

— Решения, принятые на конференции, достаточно жесткие. Все определено — направления работы, ответственные. И болевые точки понятны. Как выполнить программу по строительству АЭС, которая не просто запланирована, а законтрактована? Без абсолютного контроля сделать это будет невозможно. Риски большие, но нужно справиться — без вариантов. Так что, конечно, нужно меняться, причем очень быстро.

Что касается концерна, наш следующий шаг — выход на международные проекты. Первый — АЭС «Аккую», где концерн возьмет на себя функции технического заказчика, а также все, что связано с пусконаладкой, подготовкой персонала, обеспечением готовности к эксплуатации. «Росэнергоатом» — носитель критически важных знаний и функций в части продукта АЭС, без которых выполнение международных заказов будет вряд ли возможно.

В концерне развернута программа по повышению качества проектирования. На мой взгляд, одна из ключевых проблем заключается в большом количестве проектных изменений при реализации проекта. Наша задача — их минимизировать, в первую очередь за счет типизации базового проекта.

Валерий Лимаренко

Президент АСЭ

— Мы уже давно занимаемся интеграцией проектных организаций в контуре инжинирингового дивизиона. Выбрали единый бренд и название, под этим брендом собраны все контракты. В перспективе будем переходить на филиалы, но тут нужно очень аккуратно переоформить все лицензии. На завершение этой работы уйдет год-полтора. Мы уже фактически единый коллектив. У нас директора — это не те люди, которые командуют юрлицами, а те, кто управляет производственными процессами.

За экономический эффект отчитываемся ежегодно. Идет интеграция предприятий, сокращение накладных расходов, увеличивается число людей, которые заняты в реальном секторе. Производительность труда каждый год растет на 11 %. Мы среди передовиков по оборачиваемости и сокращению затрат.

Вячеслав Першуков

Заместитель гендиректора «Росатома», глава блока по управлению инновациями

— Мир очень быстро меняется, и мы должны адаптироваться. Цикл изменения продуктов в области ядерных технологий занимает годы. Рынок может измениться быстрее. В научном дивизионе мы до последнего времени коммерциализировали задел Советского Союза. Многие продукты вывели на мелкосерийное производство, теперь надо выходить на индустриальный масштаб. Например, недавно мы передали активы ядерной медицины интегратору Rusatom Healthcare. Остановимся на этом? Думаю, нет. Впереди структурное построение электротехнического дивизиона. Мы сделали большую программу по высокотемпературной сверхпроводимости. Теперь надо думать, как эти технологии передать на промышленный уровень.

Отдельная задача связана с интеллектуальной собственностью. Выход «Росатома» за рубеж означает в первую очередь защиту в этой части. Мы всерьез задумались о выводе IP-оператора на уровень отрасли, по типу «Гринатома» в ИТ. Научный дивизион вносит вклад и в повышение эффективности стройки. Например, композиционные материалы «НИИграфита» позволяют раза в два сократить сроки устройства котлованов. Есть отдельные решения по цифровизации и системам диагностики для АЭС, особенно для реактора БН. ФЭИ с ОКБМ хорошо прорабатывают вопросы сокращения стоимости проекта БН-1200.

Что касается футуризма, то это дело хорошее, если научно обосновано. Признанный факт: до 50% научных идей в мире лженаучны. Человечество вышло на такой уровень знаний, что полноту информации сосредоточить в маленьких группах нельзя — все делается на стыках, и компетенций не хватает. Так что это не злой умысел, а скорее серая зона на стыках областей.

Форсайт — важная работа. Тут мы пока на этапе оценки рынков. Дальше надо будет решить, что именно может быть реализовано и какова будет роль «Росатома». Надо определиться и сформировать научно-технические программы. Понять, достаточно ли у нас компетенций или надо наращивать. В целом по будущим рынкам пока маркетологи не готовы дать прогноз. Но продуктовая линейка «Росатома» уже сформирована. Я считаю, что до конца года надо определиться с перспективной программой НИОКР.

Дивизиональная структура, конечно, мешает науке, потому что производство решает задачу сокращения себестоимости технологических переделов. А кто будет давать институтам заказ на технологии будущего? Помогут корпоративные R&D-центры. Мы уже занимаемся их созданием.

Владимир Верховцев

Гендиректор «Атомредметзолота»

— В том, что меняться надо, никаких сомнений нет. Но меняться надо с умом: все взвесить, продумать, при этом не затягивая. И горнорудному дивизиону тоже надо меняться, перестраиваться. Я считаю, что наше поле — это расширение минерально-сырьевой базы для обеспечения новых технологических инициатив «Росатома». Нужно не только ураном заниматься, но и золотом, скандием, цинком, свинцом, литием, бериллием — другими полезными ископаемыми.У нас спектр очень широкий.

Очевидно, что мы сейчас не центр прибыли. Рассматриваем перевод дочерних предприятий в статус филиалов. Это одна из задач, которую мы перед собой ставим. Много проблем сразу снимется, по крайней мере в области закупок: не надо будет проводить конкурсы, которые занимают так много времени. Изучаем возможность создания единого центра с аккумулированием всех компетенций, лицензий и т. д.

Далее