Советы высокого полета

Как распределить зоны ответственности в команде? Правда ли, что глупых идей не бывает? Как найти повод для улыбки, когда хочется рвать и метать? Космонавт Сергей Рязанский поделился секретами коммуникации на стартовой конференции нового потока кадрового резерва «Капитал «Росатома», «Таланты «Росатома» и «Энергия лидерства».

Текст: Марина Полякова / Фото: Анжела Лекомцева, NASA

О командной ответственности

У нас жесткая командная ответственность. Если кто-то из космонавтов совершил ошибку на экзамене, с полета снимается весь экипаж. Значит, недосмотрели, не подстраховали, не подсказали. И применимо это не только к космосу. Успех команды зависит от усилий каждого.

О наблюдательности

В командной работе важно быть наблюдательным. Людей невозможно перевоспитать, изменить, но можно использовать их сильные стороны, распределить зоны ответственности. Кого-то нужно подстраховать, кого-то — бросить на прорыв, кому-то конкретно формулировать каждую задачу. Главное — не строить иллюзий. Наивно думать, что другой человек в критической ситуации поведет себя так, как повели бы вы сами.

Биолог Сергей Рязанский стал первым ученым — командиром экипажа космического корабля

О том, что глупых идей не бывает

Очень эффективны мозговые штурмы. Нужно выслушивать всех членов команды, невзирая на должность и авторитет. Правда, в России мозговые штурмы имеют особенности. Я часто сталкиваюсь с этим, когда читаю лекции в российских представительствах зарубежных компаний. Когда западный менеджер видит, что российские сотрудники в курилке обсуждают рабочие вопросы, он предлагает продолжить в переговорной. Но рядом с начальством все замолкают. Мы боимся быть смешными, считаем, что первый всегда ляпнет глупость. Поэтому кроме умения слушать важно умение высказываться. Глупых идей не бывает. Глупо будет не высказать свою мысль, ведь она может быть полезной.

О разборе полетов

Еще один важный аспект — разбор полетов. Обсуждение итогов, пока в памяти свежи все нюансы и эмоции, в разы повышает эффективность работы. Но и тут в российском менталитете разбор полетов — это почему-то часто поиск крайнего. Нужно не искать, кто виноват и кого наказать, а выяснить, почему так произошло и как можно было действовать. Проговоренная ошибка в 99 % случаев не повторится. Это помогает мне не только в работе. Мы с женой после отпуска тоже проводим разбор полетов: про что нужно было больше почитать, что повторить, а куда больше ехать не стоит.

Об умении ругаться по-доброму

Космонавтов учат работать вместе. Но не учат вместе жить. А ведь мы обычные люди, у нас возникают бытовые конфликты. Любая ссора в команде тут же сказывается на безопасности: если люди не общаются, то получают меньше информации.

Часто выводят из себя мелочи. Можно легко наговорить коллеге много неприятного и столько же услышать в ответ. У космонавтов есть правило: ругаться только по-доброму. Оно помогает сохранить хорошую атмосферу в коллективе. Если что-то очень раздражает, надо взять паузу, отойти в сторону и успокоиться. Потом найти аргументацию, подойти и поговорить конструктивно. Способность сохранять позитивный настрой и не поддаваться эмоциям — полезная вещь. Как только мы улыбаемся, у нас появляется желание действовать, двигаться дальше.


КОММЕНТАРИИ

НИКОЛАЙ БАРДИН
Начальник производственного участка, «НИИграфит»

— Я занимаюсь производством материалов для атомной энергетики. Мне 27 лет, у меня 13 подчиненных, средний возраст — 50 лет. Меня сразу приняли хорошо, проблем с завоеванием авторитета не возникло. Проблема для меня — ортодоксальность коллектива. В силу возраста и привычек они без энтузиазма реагируют на технологические новшества, новые типы оборудования. Я объясняю, что там, где нет развития, наступает стагнация, за которой всегда идет деградация.

Ставлю перед собой цель за пять лет стать начальником отдела. На обучении хочу получить знания по менеджменту, обменяться опытом с коллегами.

АЙДАР САДЫКОВ
Начальник отдела сводной управленческой отчетности, «Атомэнергомаш»

— В мои обязанности входит сбор и консолидация финансово-экономических данных, перевод их в форму управленческой отчетности. Хорошее подспорье — цифровой документооборот, внедренный в дивизионе. Также я участвую в разработке программ по оценке стоимости сооружения атомных станций. Думаю, что обучение даст толчок к личностному развитию, поможет расширить профессиональные контакты и найти идеи, которые можно было бы внедрить на работе.

ПЕТР МУРАШКИН
Мастер производственного участка, РФЯЦ-ВНИИТФ

— В нашем экспериментальном цехе воплощаются конструкторские идеи. Что конкретно выпускаем, не скажу — мы же из ЯОКа. Но работа творческая и сложная. Иногда такие чертежи приносят, что думаешь: «Как это вообще сделать?!» Бывает, садимся с конструктором и решаем, какие изменения внести. Как правило, находим выход.

Мне 31 год, я руковожу коллективом из 15 человек, все старше меня. Распределяю и контролирую работу, решаю проблемы. Хорошо помню время, когда только стал мастером. Пришел к сотруднику, сказал: «Сделай это». А он мне: «Ты ерунду говоришь, это невозможно». Я предложил вместе подумать. Покрутили чертеж, поняли, что сделать можно. В следующий раз со мной говорили более уважительно. Так постепенно складывался авторитет — стали и прислушиваться, и доверять.

Хороший ли я руководитель? Думаю, есть еще над чем поработать. Главная моя задача на ближайшие пять лет — развивать коммуникативные и лидерские способности. Надеюсь, обучение в этом поможет.