Эффективность собственной персоной

История циклична. Проблемы и задачи, которые стоят перед современными менеджерами, уже решал кто-то в прошлом, и его опыт перенимали, включали в учеб­ники. «СР» подобрала пять таких персон.

Дэвид Паккард

Сооснователь Hewlett-Packard (1912 – 1996)

Концепцию управления компа­нии в Кремниевой долине про­звали «Путь HP». Компания пер­вой ввела медстраховку для персонала, гибкий режим ра­бочего дня, делилась прибылью с сотрудниками — неслыханные вещи для 1950-х. Кроме того, управленческая философия пре­доставляла руководителям всех уровней свободу планирования и принятия решений.

Хотя у HP было два основа­теля — Уильям Хьюлетт и Дэ­вид Паккард, авторство «Пути HP» приписывают Паккарду — по крайней мере, именно он вы­пустил книгу под таким назва­нием, популяризировал метод management by walking around («Управлять, прогуливаясь там и сям») и оборудовал себе ра­бочее место в комнате инжене­ров, а не в кабинете с мебелью из красного дерева. Основное преимущество management by walking around гуру менеджмен­та Эдвард Деминг сформулиро­вал так: «Если вы ждете, когда к вам придут люди, вы узнае­те только о мелких проблемах. Серьезные проблемы там, где люди о них и не подозревают. Вы должны пойти и выявить их сами». Паккард настаивал, что­бы руководители поддерживали контакт с рядовыми служащими. Сотрудники называли владельца HP Дейвом, для них он был «од­ним из банды».

Корпоративная культура HP стала одним из ее конкурент­ных преимуществ. Чуткость к потребностям сотрудников, предоставление возможности проявить творчество в реше­нии технических и бизнес-про­блем сделало HP одной из самых успешных компаний в истории американской индустрии. Мно­гие практики «Пути HP» копиро­вались корпорациями США.

Джек Уэлч

Гендиректор General Electric, ро­дился в 1935 году

Джек Уэлч превыше всего ста­вил интересы акционеров. Он был убежден: компания дол­жна быть номером один или два, в противном случае ей нет ме­ста на рынке. Его главным биз­нес-методом было «улучшать, продавать или закрывать», суть которого в отказе от медлен­но растущих направлений с низ­кой прибыльностью и использо­вании высвобожденных средств для развития направлений с вы­сокой прибыльностью либо воз­можностями быстрого роста.

Люди, работавшие на произ­водствах, которые было реше­но улучшать, воодушевились. Совсем другие чувства испы­тали те, чьи предприятия нуж­но было «продать или закрыть». В 1985 году в GE работало на 30 % меньше сотрудников, чем в 1980-м. За оптимизацию в GE Уэлч получил прозвище Нейтрон­ный Джек. При всем при этом миллионы долларов выделялись на непроизводственные расхо­ды: строительство фитнес-клуба, гостевого дома, конференц-за­ла и т. п. «Без сокращений и до­полнительной инфраструктуры мы не сможем нанимать и удер­живать лучших сотрудников», — аргументировал свои действия Джек Уэлч. За 20 лет он превра­тил GE в конгломерат стоимо­стью 140 млрд долларов (сей­час капитализация GE почти вдвое выше). В 1999 году журнал Fortune назвал Уэлча менедже­ром столетия.

ДЖЕК УЭЛЧ О GE 1980‑Х ГОДОВ: «НИКТО НЕ ЗАМЕЧАЛ НАДВИГАЮЩЕГОСЯ КРИЗИСА. GE БЫЛА НАЦИОНАЛЬНЫМ КУМИ­РОМ, 10Й КОРПОРАЦИЕЙ В США ПО ВЕЛИЧИНЕ И РЫНОЧНОЙ КАПИТАЛИ­ЗАЦИИ. НО УЖЕ МНО­ГО ЛЕТ НАМ НА ПЯТКИ НАСТУПАЛИ АЗИАТ­СКИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛИ, ОТХВАТЫВАЯ ОТРАСЛЬ ЗА ОТРАСЛЬЮ»

Игорь Курчатов

Научный руководитель атомно­го проекта (1903–1960)

Про заслуги Курчатова нашим читателям рассказывать не надо. Сосредоточимся на менеджер­ских качествах. И современники, и биографы выделяли его исклю­чительные организаторские спо­собности, увлеченность и целе­устремленность, поразительную работоспособность. Все это соче­талось с высочайшей ответствен­ностью и доброжелательным от­ношением к коллегам.

В 1954 году проходило избра­ние нового президента АН СССР, среди претендентов был и Курча­тов. Наркомат госбезопасности представил на него такую харак­теристику: «Обладает больши­ми организаторскими способно­стями, энергичен. По характеру человек скрытный, осторожный, хитрый и большой дипломат».

Курчатов владел навыками, о которых пишут в современных учебниках менеджмента. На­пример, он осознавал громадное значение искусства презентации. Членкор РАН Виктор Сидорен­ко вспоминает разговор с Кур­чатовым в преддверии Женев­ской конференции, на которой советские ученые собирались представить реактор МР, амери­канские — MTR (цитата по «Ком­сомольской правде»). «Наш МР с графитовым замедлителем выглядел несколько старомод­ным… Пригласив меня в каби­нет, И. В. сформулировал задачу в своем духе: «Ты читал оба до­клада и видишь выигрышность американского реактора. Нужно выявить и подчеркнуть достоин­ства нашей конструкции».

По всей видимости, manage­ment by walking можно смело ставить в один ряд с лампочкой, радио и другими вещами, при­думанными примерно в одно и то же время у нас и на Запа­де. Курчатов действительно про­гуливался там и сям, общался с сотрудниками. Встречи с ха­ризматичным руководителем вдохновляли всех.

Макар Мазай

Сталевар-новатор (1910–1941)

В 1930 году поступил чернора­бочим на Мариупольский ме­таллургический завод. Учился в кружке ликбеза, потом окончил заочные курсы сталеваров при Днепропетровском горном ин­ституте. Был завсегдатаем техни­ческой библиотеки завода. Чем больше Мазай узнавал о сталева­рении, тем явственнее видел, как производственный процесс мож­но улучшить. В то время техноло­гия позволяла получить за одну плавку до 3 т металла с 1 м2 мар­теновской печи, но и 1,5 т счита­лись неплохим результатом (дан­ные по книге Сергея Бунтовского «История Донбасса. От первых людей до современности»). Ма­кар Мазай предложил углубить ванну печи и поднять высоту свода, чтобы засыпать больше шихты. Одну печь перестроили по чертежам Мазая — директор завода, главный инженер, на­чальник мартеновского цеха по­шли на технический риск, взяли на себя организационные вопро­сы и контролировали процесс. Пробная плавка дала более 30 т стали с 1 м2 — мировой рекорд.

В 1941 году в Мариуполь во­шли фашисты, и Мазай был рас­стрелян за отказ сотрудничать с оккупантами.

Алексей Баранцев

Директор по инжиниринго­во-строительному бизнесу «Русала», родился в 1959 году

Алексей Баранцев — один из пионеров бережливого про­изводства в России. До 2000 года делал карьеру в алюминие­вой индустрии. Был руководи­телем Красноярского, затем Братского алюминиевого заво­да. А в 2002 году возглавил ГАЗ, где по его инициативе впервые в России была внедрена произ­водственная система.

С приходом Алексея Баранце­ва на предприятии началась ре­структуризация производства. Он жестко проводил полити­ку повышения качества продук­ции. С 2003 по 2008 год произ­водительность труда на заводе, по данным газеты «Ведомости», выросла почти в четыре раза. В 2004 году Баранцев вошел в де­сятку лучших менеджеров России (рейтинг Ассоциации менедже­ров РФ и ИД «Коммерсант»), за­няв в отраслевом рейтинге пер­вое место. Машиностроительный бизнес он покинул в 2008 году. На своем нынешнем посту Алек­сей Баранцев отвечает за повы­шение эффективности управле­ния ремонтной деятельностью на заводах «Русала», управление проектами строительства, мо­дернизацией и внедрением но­вых технологий. А ГАЗ сегодня — один из отечественных лидеров по автоматизации производ­ства: до 75 % на отдельных пло­щадках. На предприятиях группы задействовано более 600 про­мышленных роботов.

Далее