В погоне за сроками и стоимостью

Весной 2016 года «Росатом» начал переход на матрич­ное управление проектами и продуктами. В числе пилотов — оборудование для АЭС. Проект возглавила директор по управлению инвестициями и операцион­ной эффективностью «Росатома» Екатерина Ляхова. В интервью «СР» она рассказала, как идет эта работа.

— Мы, по сути, занимаем­ся проектом с лета. Определен­ные результаты уже есть, но об­щий эффект оценить можно будет позже. Главное — у нас сложилась команда. Формаль­но в ней порядка 20 человек, но на самом деле глубоко погру­жены, активно участвуют в про­екте в два раза больше специа­листов.
За время с начала реализации проекта нам удалось осознать цель, пощупать ее. На этапе формирования команды стоя­ла задача сократить стоимость производства на 10 %, время — на 20 %. Мы определили пере­чень мероприятий, которые по­зволят выйти на сокращение на 30 % по времени и на 15 % по деньгам.
— В чем заключается ваша роль как руководителя про­екта?
— Я, конечно, не производ­ственник. Моя основная зада­ча — обеспечить нормальное взаимодействие дивизионов и предприятий. Подключить, если надо, ресурс госкорпора­ции. Если образно, я провод­ник, который обеспечивает быстрое принятие решений. Ко­гда на среднем менеджерском уровне не получается догово­риться, у меня есть возмож­ность быстро связаться с руко­водителями и все решить.
— Где наиболее серьезные проблемы с эффективностью в производстве оборудования для АЭС?
— Мы всегда почему-то счита­ли, что основные проблемы — в цехах, там надо сосредото­чить ресурс специалистов ПСР. Но основная проблема на самом деле не в том, как мы произво­дим, а в том, как мы взаимодей­ствуем: горизонтальная комму­никация, договорная работа, подготовка документов.
— И что с этим делать?
— Мы по каждой единице обо­рудования сформировали план. Пересматриваем процесс заку­пок, оценки соответствия, гото­вим предложения по организа­ционным изменениям. Сейчас сфокусированы на том, чтобы максимально типизировать все документы и процессы: догово­ры на поставку, паспорта каче­ства для основных единиц обо­рудования, конструкторскую и техническую документацию и т. д. Очень хотелось бы, что­бы изменяемая часть — кон­кретные требования заказчи­ка, страновая и географическая специфика — составляла не бо­лее 30 %. Типизация суще­ственно повышает скорость подготовки документов и вну­треннего взаимодействия.
— Можете оценить ситуа­цию на основных площадках «Атомэнергомаша»? Какую могли бы выделить?
— Я не на всех площадках была. Отмечу то, что произве­ло впечатление. На «Атоммаше» за очень короткий срок прове­ли компактизацию площадки: практически в одном цеху со­брали полный цикл изготовле­ния оборудования. И постоянно что-то улучшают. Также впечат­ляют результаты ЦКБМ.
— В чем секрет успеха?
— Команда — люди, которые с энтузиазмом занимаются во­просами эффективности и за­ражают энтузиазмом коллег. На площадке ЦКБМ работают молодые ребята, которые в свое время прошли обучение в Япо­нии, свободно говорят на япон­ском языке. Они очень глубо­ко погружены в специфику ПСР. Это дает результат.
— Пилотный проект по обо­рудованию ядерного острова завершается в конце года. Ко­гда можно будет оценить его результаты?
— Есть ключевые собы­тия, на основании которых принимается завершенный этап работ, оценивается его успешность. Одна точка уже пройдена: в сентябре прошлого года была утверждена концеп­ция продуктового управления. В этом году основные ключевые события — это даты отгрузки единиц оборудования. Первые пойдут в апреле, следующий цикл — осенью.
Но полностью эффект мы увидим только тогда, когда про­изведем оборудование с нуля, для нового проекта, например для АЭС «Пакш».

— Проект закончится — что дальше?
— Дальше повышением эф­фективности займется сам про­изводитель — «Атомэнерго­маш». Оборудование ядерного острова было пилотным проек­том — чтобы отработать подхо­ды. Кстати, еще один пилот — это топливо, но там работа идет не по производству ТВС, а по комплексному решению для топливного цикла.
«Росатом» не торгует обору­дованием — это внутренний продукт. Продукт, которым надо системно заниматься на уров­не госкорпорации, с моей точки зрения, — это АЭС. «Росатому» предстоит определить ключе­вые продукты — вряд ли их бу­дет много. И по ним продолжит­ся системная работа.

КОММЕНТАРИИ
Александр Ранцев
Первый заместитель гендиректо­ра по атомной энергетике и новым бизнесам, «Атомэнергомаш»
— У каждого нашего конкурен­та в России и за рубежом есть программа сокращения времени протекания процессов и повыше­ния эффективности. Почти везде реализуются проекты по улучше­нию потребительских свойств оборудования. У всех примерно одинаковые подходы, в основе которых — lean-менеджмент, как и у нас в ПСР. При этом в «Росато­ме» и «Атомэнергомаше» система реализуется давно, у нее большой охват. Пусть конкуренты внутри страны и не стоят на месте, на мой взгляд, определенные преимуще­ства у нас есть. Но в то же время и большой потенциал по увеличе­нию эффективности. Мы еще не все выбрали. Прежде всего я имею в виду налаживание горизонтальных связей и снятие вертикальных барье­ров внутри отрасли.
Что касается наших зарубежных партнеров-соперников, тут ситуация чуть более сложная. Надо помнить, что «Атомэнергомаш» — молодая компания, появилась 10 лет назад. Мы собирали активы, занимались компактизацией. А конкуренты все это время занимались повышени­ем эффективности — буквально все: Areva, Siemens, General Electric и т. д. При этом они в целом проще работают кросс-дивизионально и горизонтально. Это связано с за­падной ментальностью, корпора­тивной культурой. Они давно живут в матричной системе и в логике проектного управления. Так что в этой части мы пока скорее в стату­се догоняющих.

Ровшан Аббасов
Директор «Атоммаша», волгодонско­го филиала «АЭМ-технологий»
— По проекту я вижу положитель­ную динамику. Появились допол­нительные точки соприкосновения всех участников проекта: изгото­вителей, проектных и контроли­рующих организаций. Изменился сам процесс междивизионального и кросс-функционального взаимо­действия. Появилась возможность открыто обсуждать и выносить на высший уровень проблемы, возникающие на предприятии, и при содействии проектной команды решать их. Например, буквально в течение одного месяца нам удалось внести изменения в утвержденное техническое решение. В общей практике по­добное действие может занимать до полугода.
Если говорить о нашей пло­щадке, то хотелось бы выделить результаты, которых удалось достичь в рамках потоков изготов­ления парогенераторов и корпуса реактора. В 2016 году мы получили существенное снижение времени протекания процесса. Экономи­ческий эффект составил несколь­ко десятков миллионов рублей. Огромный вклад в эту работу внесли заместитель директора по производству Александр Лок­тюшов, руководитель направления по изготовлению парогенераторов Александр Козлов и главный мене­джер проекта Сергей Есипко.