Cтарший вице-президент по производству АО «ТВЭЛ» Вадим Кальк о повышении эффективности производства

Топливная компания «ТВЭЛ» занимает 17 % мирового рынка ядерного топлива и более 30 % по услугам обогащения урана. Россия первой в мире освоила газоцентрифужную технологию и до недавнего времени имела конкурентное преимущество по технологии разделения. Однако без повышения эффективности производства на рынке не выжить. О том, как топливная компания «Росатома» решает эту проблему, «СР» рассказал старший вице-президент по производству АО «ТВЭЛ» Вадим Кальк.

— Как вы оцениваете ситуацию в ТВЭЛ с точки зрения эффективности ядерного бизнеса?
— Начнем с того, что нынешние производства создавались, когда Советский Союз в условиях затяжной холодной войны решал жизненно важные вопросы обороноспособности. При определении топологии площадок на первое место ставилась безопасность и бесперебойность работы, резервирование.
Сегодня ТВЭЛ разрабатывает и производит ядерное топливо для АЭС и исследовательских реакторов, развивает производства общепромышленной и специальной продукции. При этом не только производит, но и реализует свой продукт в рыночных условиях со всеми последствиями конкурентной борьбы: снижением издержек, анализом соотношения стоимости и эффективности проектов, клиентоориентированностью в самом емком смысле, соблюдением требований ядерной, радиационной, экологической безопасности, повышением общественной приемлемости своей работы. Если на внутреннем рынке мы единственные поставщики, то за рубежом приходится убеждать заказчиков в качестве и надежности продукции. А это в современных условиях непросто, особенно когда имеешь дело с такими мобильными компаниями, не обремененными подобным нашему наследием, как Westinghouse, Urenco, Areva и др. Тем не менее ТВЭЛ в пятерке лидеров на рынке ядерного топлива и услуг по обогащению урана. При этом зарубежная выручка компании значительно больше внутренней. Мы пытаемся расширить свое присутствие на внешних рынках, а для этого нам надо быть рыночной компанией, которая может конкурировать с другими игроками по таким параметрам, как эффективность, себестоимость и качество. Повышением эффективности мы занимаемся планомерно. Сначала нам нужно было освободить бизнес от непрофильных активов, которые мы содержали за счет основных предприятий. Это объекты соцкультбыта: детские сады, профилактории и проч. Эффективность вспомогательных структур существенно возросла, когда они приобрели статус дочерних обществ или были переданы на аутсорсинг. Это позволило им активнее работать на рынке и расширять перечень своих услуг.
Возьмем разделительный комплекс. Центрифуги сейчас гораздо мощнее, чем раньше. Площади для производства нужно намного меньше. В Ангарске, например, из четырех корпусов работает только один, на УЭХК, ЭХЗ, СХК после останова центрифуг пятого поколения не используются значительные площади производственных корпусов. Модернизацию разделительного производства в Северске и Ангарске мы прекратили, но площадки будем пока поддерживать. Перед нами стоит задача создать максимально компактное и эффективное производство.
— Оптимизация площадей касается конверсионных производств?
— Конверсией у нас занимались три производства — в Ангарске, Глазове и Северске. Все три завода были объективно недозагружены. В итоге мы все перевели на одну площадку в Северск. Теперь выполняем всю программу по конверсии на СХК. Там создан отраслевой центр конверсии, определяющий специализацию СХК на многие годы вперед. Мы планируем не только поддерживать, но и развивать конверсионный передел на СХК, повышать эффективность и промышленную безопасность, внедрять безотходные технологии. Все мероприятия по повышению эффективности будут недостаточными, если мы не будем заниматься оптимизацией производственных площадок. С такими центрифугами, как у нас, двух корпусов для обогащения было бы вполне достаточно, чтобы обеспечить потребности всей отрасли. Этого вполне хватило бы и для удовлетворения зарубежного спроса.

— Эффективность в обогатительном переделе у нас выше, чем у конкурентов?
— Китай пока от нас отстает. Мы там построили завод с центрифугами шестого поколения. Но если мы будем стоять на месте, они быстро наверстают отставание. Наши конкуренты
на Западе долгое время использовали диффузионный метод обогащения. У нас было огромное преимущество по физическому методу. Однако наш основной конкурент Urenco создал высокоэффективную конструкцию центрифуги… Плюс мы отстаем по производительности труда и площадям на единицу производимой продукции в три раза. Чтобы успешно конкурировать на рынке, нам надо работать на опережение и быть всегда на шаг впереди. Преимущество, которое у нас есть по себестоимости единиц работы разделения (ЕРР), достигается в основном за счет меньшей стоимости ресурсов.
— О каких ресурсах идет речь?
— Какие еще у ТВЭЛ есть резервы по повышению эффективности?
— Есть резервы в организации вспомогательных процессов — ремонтов, техобслуживания. В области фабрикации ядерного топлива по сравнению с западными производствами мы находимся на очень хорошем уровне. В части вспомогательных процессов, наверное, несколько проигрываем, но технический уровень у нас сопоставимый. Вместе с этим постоянно ужесточаются требования к промышленной безопасности, к охране окружающей среды, вводятся новые нормативы. Это обязывает нас вкладывать значительные средства в инфраструктуру, чтобы она соответствовала новым требованиям.
— МСЗ производит очень хорошее впечатление. Иностранцы всегда с восторгом отзываются о визитах на завод. Выглядит он очень современно.
— В него вкладываются приличные деньги. Но процесс оптимизации не закончен. Производство на МСЗ разбросано по нескольким корпусам. Имеющиеся площади далеко не всегда используются эффективно. Для перевозки продукции с одного передела на другой нужен транспорт. Так что еще много вопросов предстоит решить. Но многое уже сделано. По топливу для ВВЭР все сведено в одну цепочку. По топливу для РБМК нужно время, чтобы сделать единую производственную линию.

— Руководство отрасли поставило задачу снизить себестоимость и увеличить зарубежную выручку. Как вы это делаете, какие механизмы используете?
— За последние пять лет спотовая цена обогащения на рынке снизилась в три раза. При этом продаем мы то же количество, что и раньше. Для того чтобы сохранять маржинальность, мы должны снижать себестоимость и увеличивать долю рынка. Без повышения эффективности тут не обойтись. В стоимости топлива фабрикация занимает всего лишь 15 – 20 %, самая значительная часть — закупка урана и его обогащение. За счет повышения эффективности мы можем снизить конечную цену и потеснить конкурентов. Рынок ядерного топлива сегодня очень политизирован. Но даже в таких условиях, если клиент видит, что твое предложение в разы выгоднее, политика отходит на второй план.
— Что конкретно вы делаете, чтобы снизить себестоимость?
— По разделению — используем новые газовые центрифуги, которые занимают меньшую площадь. У них удельное энергопотребление гораздо ниже, чем у центрифуг предыдущих поколений. В области производства топлива внедряем различные технологии, такие как сухая конверсия, автоматизация производства таблеток и контроля их качества. Стремимся сделать производства компактнее, большое внимание уделяем оптимизации и повышению эффективности вспомогательных процессов, которые тоже приличную долю в себестоимости занимают.
— Где тогда самые проблемные места?
— Мы очень много сделали для оптимизации основных процессов, но не очень хорошо пока получается оптимизировать вспомогательную инфраструктуру. Здесь по-прежнему очень
высокие затраты. Этот вопрос мы должны в ближайшие годы решить.

— Автоматизация производства, с одной стороны, повышает эффективность, с другой — чем больше ее доля в производстве, тем меньше работников требуется. Рано или поздно это приведет к сокращению персонала. Особенно это касается обогащения. То есть делать карьеру в обогащении уже не актуально? Куда идти будущим специалистам?
— Все инновации в разделении в основном пройдены. Зато открываются горизонты по новым видам топлива — РЕМИКС, МОКС, СНУП. Не становится меньше вопросов в части замыкания ядерного топливного цикла, в области переработки ОЯТ. На самом деле еще никому не удалось эти вопросы решить комплексно — именно сюда надо вкладывать основные силы, прежде всего молодым специалистам, которые хотят построить карьеру.
— С будущими специалистами понятно. Что делать тем, кто работает на избыточных производствах? Как вы решаете кадровый вопрос в связи с закрытием отдельных площадок?
— Производства не закроются до тех пор, пока не будут решены все социальные вопросы. Если говорить о площадке в Северске, то мы туда, повторюсь, перевели конверсионное производство. Там реализуется проект «Прорыв». Возможностей очень много. Не надо думать, что площадка умирает, скорее наоборот — динамично развивается. Более того, финальное решение о закрытии производства по обогащению в Северске пока не принято. Также поставлена задача развивать на площадке СХК неядерные направления, используя имеющиеся мощности, оборудование и площади, компетенции, кадры.
— То есть использовать компетенции людей с высвобождающихся производств в неядерном секторе?
— Непрофильные бизнесы развиваются на всех предприятиях?
— У каждого предприятия есть цель развивать неядерное направление. Им ставятся жесткие задачи по поиску заказов. Московский завод полиметаллов — не исключение. Ведь там большие незагруженные площади.
— Каким должно быть соотношение ядерного и неядерного направлений через 10 лет?
— Доля неядерного производства должна быть сопоставима с основным бизнесом, выручка тоже. Надо не просто решать задачу трудоустройства высвобождающихся кадров, а развивать новое направление бизнеса, которое будет реально приносить доход.