Cтарший вице-президент по производству АО «ТВЭЛ» Вадим Кальк о повышении эффективности производства

Топливная компания «ТВЭЛ» занимает 17 % мирового рынка ядерного топлива и более 30 % по услугам обогащения урана. Россия первой в мире освоила газоцентрифужную технологию и до недавнего времени имела конкурентное преимущество по технологии разделения. Однако без повышения эффективности производства на рынке не выжить. О том, как топливная компания «Росатома» решает эту проблему, «СР» рассказал старший вице-президент по производству АО «ТВЭЛ» Вадим Кальк.

— Как вы оцениваете ситуацию в ТВЭЛ с точки зрения эффективности ядерного бизнеса?

— Начнем с того, что нынешние производства создавались, когда Советский Союз в условиях затяжной холодной войны решал жизненно важные вопросы обороноспособности. При определении топологии площадок на первое место ставилась безопасность и бесперебойность работы, резервирование.

Сегодня ТВЭЛ разрабатывает и производит ядерное топливо для АЭС и исследовательских реакторов, развивает производства общепромышленной и специальной продукции. При этом не только производит, но и реализует свой продукт в рыночных условиях со всеми последствиями конкурентной борьбы: снижением издержек, анализом соотношения стоимости и эффективности проектов, клиентоориентированностью в самом емком смысле, соблюдением требований ядерной, радиационной, экологической безопасности, повышением общественной приемлемости своей работы. Если на внутреннем рынке мы единственные поставщики, то за рубежом приходится убеждать заказчиков в качестве и надежности продукции. А это в современных условиях непросто, особенно когда имеешь дело с такими мобильными компаниями, не обремененными подобным нашему наследием, как Westinghouse, Urenco, Areva и др. Тем не менее ТВЭЛ в пятерке лидеров на рынке ядерного топлива и услуг по обогащению урана. При этом зарубежная выручка компании значительно больше внутренней. Мы пытаемся расширить свое присутствие на внешних рынках, а для этого нам надо быть рыночной компанией, которая может конкурировать с другими игроками по таким параметрам, как эффективность, себестоимость и качество. Повышением эффективности мы занимаемся планомерно. Сначала нам нужно было освободить бизнес от непрофильных активов, которые мы содержали за счет основных предприятий. Это объекты соцкультбыта: детские сады, профилактории и проч. Эффективность вспомогательных структур существенно возросла, когда они приобрели статус дочерних обществ или были переданы на аутсорсинг. Это позволило им активнее работать на рынке и расширять перечень своих услуг.

Возьмем разделительный комплекс. Центрифуги сейчас гораздо мощнее, чем раньше. Площади для производства нужно намного меньше. В Ангарске, например, из четырех корпусов работает только один, на УЭХК, ЭХЗ, СХК после останова центрифуг пятого поколения не используются значительные площади производственных корпусов. Модернизацию разделительного производства в Северске и Ангарске мы прекратили, но площадки будем пока поддерживать. Перед нами стоит задача создать максимально компактное и эффективное производство.

— Оптимизация площадей касается конверсионных производств?

— Конверсией у нас занимались три производства — в Ангарске, Глазове и Северске. Все три завода были объективно недозагружены. В итоге мы все перевели на одну площадку в Северск. Теперь выполняем всю программу по конверсии на СХК. Там создан отраслевой центр конверсии, определяющий специализацию СХК на многие годы вперед. Мы планируем не только поддерживать, но и развивать конверсионный передел на СХК, повышать эффективность и промышленную безопасность, внедрять безотходные технологии. Все мероприятия по повышению эффективности будут недостаточными, если мы не будем заниматься оптимизацией производственных площадок. С такими центрифугами, как у нас, двух корпусов для обогащения было бы вполне достаточно, чтобы обеспечить потребности всей отрасли. Этого вполне хватило бы и для удовлетворения зарубежного спроса.


— Эффективность в обогатительном переделе у нас выше, чем у конкурентов?

— Китай пока от нас отстает. Мы там построили завод с центрифугами шестого поколения. Но если мы будем стоять на месте, они быстро наверстают отставание. Наши конкуренты
на Западе долгое время использовали диффузионный метод обогащения. У нас было огромное преимущество по физическому методу. Однако наш основной конкурент Urenco создал высокоэффективную конструкцию центрифуги… Плюс мы отстаем по производительности труда и площадям на единицу производимой продукции в три раза. Чтобы успешно конкурировать на рынке, нам надо работать на опережение и быть всегда на шаг впереди. Преимущество, которое у нас есть по себестоимости единиц работы разделения (ЕРР), достигается в основном за счет меньшей стоимости ресурсов.

— О каких ресурсах идет речь?

— У нас электроэнергия дешевле. Мы также не закладываем в себестоимость ЕРР затраты на последующий вывод производства из эксплуатации, обращение с обедненным гексафторидом урана. У западных конкурентов куда больше ограничений. Благодаря этому мы пока опережаем их по себестоимости продукции. Но в целом у них очень эффективное, компактное производство со значительно меньшей, чем у нас, численностью персонала.

«КИТАЙ ПОКА ОТ НАС ОТСТАЕТ. МЫ ТАМ ПОСТРОИЛИ ЗАВОД С ЦЕНТРИФУГАМИ ШЕСТОГО ПОКОЛЕНИЯ. НО ЕСЛИ МЫ БУДЕМ СТОЯТЬ НА МЕСТЕ, ОНИ БЫСТРО НАВЕРСТАЮТ ОТСТАВАНИЕ»

— Какие еще у ТВЭЛ есть резервы по повышению эффективности?

— Есть резервы в организации вспомогательных процессов — ремонтов, техобслуживания. В области фабрикации ядерного топлива по сравнению с западными производствами мы находимся на очень хорошем уровне. В части вспомогательных процессов, наверное, несколько проигрываем, но технический уровень у нас сопоставимый. Вместе с этим постоянно ужесточаются требования к промышленной безопасности, к охране окружающей среды, вводятся новые нормативы. Это обязывает нас вкладывать значительные средства в инфраструктуру, чтобы она соответствовала новым требованиям.

— МСЗ производит очень хорошее впечатление. Иностранцы всегда с восторгом отзываются о визитах на завод. Выглядит он очень современно.

— В него вкладываются приличные деньги. Но процесс оптимизации не закончен. Производство на МСЗ разбросано по нескольким корпусам. Имеющиеся площади далеко не всегда используются эффективно. Для перевозки продукции с одного передела на другой нужен транспорт. Так что еще много вопросов предстоит решить. Но многое уже сделано. По топливу для ВВЭР все сведено в одну цепочку. По топливу для РБМК нужно время, чтобы сделать единую производственную линию.

rsa-272-6-7_2
— Руководство отрасли поставило задачу снизить себестоимость и увеличить зарубежную выручку. Как вы это делаете, какие механизмы используете?

— За последние пять лет спотовая цена обогащения на рынке снизилась в три раза. При этом продаем мы то же количество, что и раньше. Для того чтобы сохранять маржинальность, мы должны снижать себестоимость и увеличивать долю рынка. Без повышения эффективности тут не обойтись. В стоимости топлива фабрикация занимает всего лишь 15 – 20 %, самая значительная часть — закупка урана и его обогащение. За счет повышения эффективности мы можем снизить конечную цену и потеснить конкурентов. Рынок ядерного топлива сегодня очень политизирован. Но даже в таких условиях, если клиент видит, что твое предложение в разы выгоднее, политика отходит на второй план.

— Что конкретно вы делаете, чтобы снизить себестоимость?

— По разделению — используем новые газовые центрифуги, которые занимают меньшую площадь. У них удельное энергопотребление гораздо ниже, чем у центрифуг предыдущих поколений. В области производства топлива внедряем различные технологии, такие как сухая конверсия, автоматизация производства таблеток и контроля их качества. Стремимся сделать производства компактнее, большое внимание уделяем оптимизации и повышению эффективности вспомогательных процессов, которые тоже приличную долю в себестоимости занимают.

— Где тогда самые проблемные места?

— Мы очень много сделали для оптимизации основных процессов, но не очень хорошо пока получается оптимизировать вспомогательную инфраструктуру. Здесь по-прежнему очень
высокие затраты. Этот вопрос мы должны в ближайшие годы решить.

rsa-272-6-7_1
— Автоматизация производства, с одной стороны, повышает эффективность, с другой — чем больше ее доля в производстве, тем меньше работников требуется. Рано или поздно это приведет к сокращению персонала. Особенно это касается обогащения. То есть делать карьеру в обогащении уже не актуально? Куда идти будущим специалистам?

— Все инновации в разделении в основном пройдены. Зато открываются горизонты по новым видам топлива — РЕМИКС, МОКС, СНУП. Не становится меньше вопросов в части замыкания ядерного топливного цикла, в области переработки ОЯТ. На самом деле еще никому не удалось эти вопросы решить комплексно — именно сюда надо вкладывать основные силы, прежде всего молодым специалистам, которые хотят построить карьеру.

— С будущими специалистами понятно. Что делать тем, кто работает на избыточных производствах? Как вы решаете кадровый вопрос в связи с закрытием отдельных площадок?

— Производства не закроются до тех пор, пока не будут решены все социальные вопросы. Если говорить о площадке в Северске, то мы туда, повторюсь, перевели конверсионное производство. Там реализуется проект «Прорыв». Возможностей очень много. Не надо думать, что площадка умирает, скорее наоборот — динамично развивается. Более того, финальное решение о закрытии производства по обогащению в Северске пока не принято. Также поставлена задача развивать на площадке СХК неядерные направления, используя имеющиеся мощности, оборудование и площади, компетенции, кадры.

— То есть использовать компетенции людей с высвобождающихся производств в неядерном секторе?

— Да. Конечно, проще всех тем предприятиям, у которых на производстве есть какие-то условия для развития новых продуктов. На ЧМЗ, например, развиваются титановое и кальциевое направления. Предприя-тие добилось хороших результатов в этом рыночном сегменте. НЗХК имеет перспективное литиевое производство. Разделительным комбинатам сложнее развивать общепромышленную деятельность, так как, кроме разделения, там ничего нет. Следовательно, нужно заниматься неядерным направлением, где могут быть востребованы люди, занятые сейчас на профильных производствах. Лидер по развитию непрофильных производств — ЧМЗ. Для него останов производства тетрафторида прошел не очень болезненно именно потому, что выручка от этого направления была успешно замещена выручкой от сбыта неядерной продукции.

«ПРОИЗВОДСТВА НЕ ЗАКРОЮТСЯ ДО ТЕХ ПОР, ПОКА НЕ БУДУТ РЕШЕНЫ ВСЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ. ЕСЛИ ГОВОРИТЬ О ПЛОЩАДКЕ В СЕВЕРСКЕ, ТО МЫ ТУДА, ПОВТОРЮСЬ, ПЕРЕВЕЛИ КОНВЕРСИОННОЕ ПРОИЗВОДСТВО. ТАМ РЕАЛИЗУЕТСЯ ПРОЕКТ «ПРОРЫВ». ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОЧЕНЬ МНОГО. ПЛОЩАДКА ДИНАМИЧНО РАЗВИВАЕТСЯ»

— Непрофильные бизнесы развиваются на всех предприятиях?

— У каждого предприятия есть цель развивать неядерное направление. Им ставятся жесткие задачи по поиску заказов. Московский завод полиметаллов — не исключение. Ведь там большие незагруженные площади.

— Каким должно быть соотношение ядерного и неядерного направлений через 10 лет?

— Доля неядерного производства должна быть сопоставима с основным бизнесом, выручка тоже. Надо не просто решать задачу трудоустройства высвобождающихся кадров, а развивать новое направление бизнеса, которое будет реально приносить доход.

Далее